Prozessmanagement: Menschliches Versagen

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Menschliches Versagen

Prozessmanagement (c) colourbox.de
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„Prozess“ gehört zu den Wörtern, die nur bei wenigen Menschen die Augen zum Leuchten bringen – außer es handelt sich um Anwälte oder Prozessmanager. Die einen verdienen viel Geld damit und die anderen schwärmen mit beinahe kindlicher Begeisterung davon, noch das letzte Tröpfchen Effizienz aus betrieblichen Abläufen herauszupressen. Darüber müssten sich doch eigentlich alle freuen – vor allem die Kunden?

Text: Mag. Martin Ögg

Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein!“ Der Claim einer deutschen Drogeriemarkt-Kette drückt wohl perfekt ein Grundbedürfnis von Kunden aus – egal ob sie als Konsumenten privat kaufen oder als professioneller Einkäufer eines Unternehmens: Wir wollen als Menschen behandelt werden. Das klingt gar nicht so fordernd, wie alle tun, wenn sie von immer informierteren und anspruchsvolleren Kunden sprechen.

Grundsätzlich ist es erfreulich, dass die ISO-Revision 2015 der Kundenorientierung deutlich mehr Raum gibt, als dies noch in der Version 2008 der Fall war. Damit sind gute Voraussetzungen geschaffen, auch den Umgang mit Kunden in klaren Abläufen festzuschreiben. Für Qualitätsmanager eine schöne Sache. Dazu ist im Praxisbuch ISO 9001:2015 von Anni Koubek zu lesen: „Ein wirksames Qualitätsmanagementsystem baut auf Kundenorientierung. Diese muss von der obersten Leitung in die Organisation getragen werden.“

Ich bin sicher, die meisten Unternehmen, die nach ISO 9001 zertifiziert sind, nehmen die Themen Qualitätsmanagement und Kundenorientierung nicht auf die leichte Schulter. Sie sind sich der Tatsache bewusst, dass am Ende des Tages die Kunden die Gehälter der Mitarbeiter bezahlen und den Unternehmensgewinn finanzieren.

Warum will es mit der Kundenorientierung dennoch oft nicht so recht klappen? Internetforen sind voll von Kundenbeschwerden, auf sozialen Medien verleihen Menschen ihrem Unmut Ausdruck und die Rechtsstreitigkeiten mit Airlines und anderen Dienstleistern häufen sich. Während die Theorie von „Kundenbegeisterung“ spricht und fordert, dass „Kundenerwartungen laufend übertroffen werden müssen“ zeigt die Praxis, dass es oft nicht einmal gelingt, die Kundenorientierungs-Kür zu absolvieren.

 

Der Prozess ist tot ...

Häufen sich die Unzufriedenheiten von Kunden oder gar Beschwerden, sind Unternehmen dazu geneigt, die Ursache entweder einseitig den Mitarbeitern, quasi als menschliches Versagen, zuzuschieben, oder aber ausschließlich in den Abläufen zu suchen. Beide Varianten sind zwar einfach, jedoch wenig zielführend.

Wer die Ursache in den Prozessen sucht, vermeidet die unangenehme Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern. Es gibt mehr konfliktscheue Führungskräfte, als man meinen möchte. Gleichzeitig glaubt man, damit eine Lösung für die Zukunft zu schaffen. Eine Anpassung der Abläufe gilt ja dann für alle Zeit. Lösen lassen sich die Probleme dadurch aber nur selten. Im Gegenteil: Ähnlich dem Gesetzgeber, der immer mehr Anlassgesetze schafft, werden mit jedem Versagen weitere Prozess-Schritte und -Verzweigungen definiert, bis sich die Abläufe immer weiter von der Kundenrealität entfernen und schließlich sogar verhindern, dass der Kunde einfach nur „als Mensch behandelt wird“.

Es mag sein, dass dies der guten Theorie von effektivem Prozessmanagement widerspricht, die Praxis sieht jedoch häufig so aus. Wann immer ich in einem Workshop oder Vortrag das folgende Beispiel für einen geradezu skurrilen Beschwerdeprozess erzähle, melden sich Teilnehmer mit ähnlichen Erlebnissen zu Wort: Bei einem mittelständischen IT-Dienstleister war eines Morgens die Internetverbindung ausgefallen. Glücklicherweise an einem Gründonnerstag, also war die kurzfristige Auswirkung auf die Kunden nicht allzu schlimm. Ein Anruf beim First-Level-Support brachte kein Ergebnis, alle Tests des Support-Mitarbeiters wiesen darauf hin, dass die Ursache nicht beim Provider lag. Also mussten die Mitarbeiter des IT-Dienstleisters ins Rechenzentrum ausrücken und dort die eigene Hardware unter die Lupe nehmen. Schnell stellten sie fest, dass die Hardware fehlerfrei funktionierte und ganz offenkundig ein Softwarefehler des Providers vorlag. Nur durch gezielte fachliche Überforderung des First-Level-Support-Mitarbeiters im nächsten Anruf gelang es ihnen, dass er den Fall an das nächste Support-Level eskalierte. Der räumte dann auch freimütig ein, dass ein fehlerhaft eingespieltes Software-Update die Ursache für den Ausfall war. Bis zur Behebung des Schadens hatte es mittlerweile eine Woche gedauert.

In der Folge setzte sich der Geschäftsführer des IT-Dienstleisters mit dem Provider in Verbindung, denn das Unternehmen war aufgrund der insgesamt einwöchigen Unterbrechung mit Schadenersatzforderungen seiner Kunden konfrontiert.

Er erhielt die Auskunft, dass man ihm aufgrund des vorliegenden Service-Levels nicht eher helfen hatte können. Der Geschäftsführer erklärte, dass es sich eindeutig um einen Fehler handelte, der durch Schlamperei des Providers verursacht worden war – das hatte der Second-Level-Support offen eingeräumt – und er daher zur Klärung der finanziellen Auswirkungen mit dem Bereichsleiter sprechen wolle, der über das nötige Pouvoir verfügt, den Fall zu lösen.

Der Support-Mitarbeiter hielt dazu Rücksprache mit seinem Vorgesetzten und teilte dem Geschäftsführer nach einigen Augenblicken in der Warteschleife mit, dass „er ihn aufgrund des vorliegenden Support-Vertrages leider nicht telefonisch eskalieren könne“. Der Geschäftsführer legte ihm nochmals die Tragweite des Falles dar und er ersuchte den Support-Mitarbeiter erneut um Verbindung zu einem passenden Vorgesetzten. Andernfalls würde er die Causa dem Anwalt übergeben müssen. Der Support-Mitarbeiter reagierte sehr professionell geschult: „Ich verstehe Ihre Reaktion und Ihre Verärgerung und in diesem Fall bitte ich Sie, die Causa zu übergeben. Unser Bearbeitungs-Prozess macht es mir leider unmöglich, Sie weiter zu verbinden.“

Dieser Fall hat sich tatsächlich so zugetragen und er ist für mich ein Beispiel für einen Prozess, der die Mitarbeiter jeglicher Gestaltungsmöglichkeit beraubt. Leider handelt es sich dabei um ein sich selbst verstärkendes System: Je deutlicher Menschen ihrer Gestaltungsmöglichkeiten und ihrer Ergebnisverantwortung beraubt werden, desto weniger engagieren sie sich für die bestmögliche Lösung. Ein Prozess, der eine einvernehmliche Lösung verhindert und den Kunden zu einem Rechtsstreit zwingt, kann nicht im Interesse des Unternehmens liegen.

 

Es lebe der Prozess!

Bei aller Kritik an überregulierenden Prozessen ist klar, dass wir einer immer komplexeren Umwelt nur mit methodisch sauberer Arbeit begegnen können. Laissez-faire und jeder macht es eben auf seine Art helfen nicht weiter. Ein klarer Prozess ist daher auch immer ein Führungsinstrument, vor allem wenn es um die Einarbeitung neuer Mitarbeiter geht. In der Regel entscheiden ja schon die ersten Tage im Unternehmen darüber, wie sich die Zusammenarbeit in den nächsten Jahren entwickelt. Nicht umsonst legen immer mehr Unternehmen großen Wert auf ein strukturiertes „Onboarding“.

Menschen sind üblicherweise bereit, ein klares Orientierungssystem, sprich festgelegte Prozesse, zu akzeptieren und für sich zu übernehmen, wenn sie den Sinn dahinter und vor allem den Nutzen für sich erkennen. Beides von Anfang an zu kommunizieren, ist Aufgabe der Führungskräfte.

Dazu kann in kleinen Teams ein Blatt Papier vielleicht ausreichen. Sobald allerdings mehr Personen – sogar aus unterschiedlichen Abteilungen – involviert sind, steigt die Komplexität und eine durchgängige Definition mit anschaulicher grafischer Darstellung erhöht die Akzeptanz.

Wie ein Blick auf den Markt für Prozess-Management-Software zeigt, bilden viele Anbieter mittlerweile explizit Kundeprozesse detailliert ab und ermöglichen ihre Integration in die anderen Unternehmensabläufe. In der Software CAQ.Net der CAQ AG werden beispielsweise Turtle-, Ablauf- oder Fluss-Diagramme eingesetzt, um Input, Output, Risiko und Stakeholder eines Prozesses den Mitarbeitern vor Augen zu führen. Das Softwaresystem, das dem umfassenden Qualitätsmanagement dient, ermöglicht durch das Zusammenspiel mit weiteren Modulen zu Dokumentenmanagement, Schulungsmanagement oder Beschwerdemanagement die Erstellung und Pflege unternehmensübergreifender Prozesse, insbesondere auch der Prozesse rund um den Kunden.

Um sicherzustellen, dass diese Prozesse von allen Mitarbeitern nicht nur zur Kenntnis genommen sondern auch gelebt werden, verfügt die Software über spezielle Webapplikationen, damit alle betroffenen Mitarbeiter direkt in den Prozess eingebunden werden und seine Umsetzung eigenverantwortlich unterstützen können.

Der beste Prozess nützt allerdings nichts, wenn ihn die Mitarbeiter im Umgang mit dem Kunden nicht mit Leben erfüllen. Je nach Erfahrung benötigen Mitarbeiter dazu mehr oder weniger intensive „Übersetzungshilfe“. Der deutsche Anbieter von Qualitäts- und Prozessmanagement-Software Consense hat daher in seine Applikation eine Tutorial-Funktion integriert. Die Mitarbeiter erhalten durch diese Funktion in Bild und Text Hinweise zur praktischen Umsetzung einzelner Prozessschritte.

Was mit Leben erfüllt ist, entwickelt sich naturgemäß ständig weiter. Daher gibt Consense in einem eigenen WIKI-Modul Mitarbeitern je nach Berechtigungsstufe die Möglichkeit, eigene Erfahrungen zu hinterlegen und mit den dazu passenden Prozessschritten zu verknüpfen. So wird die Prozess-Management-Plattform zu einem lebenden System, das aus der Praxis aller lernt.

 

Digitaler Wandel

Digitaler Wandel wird allerorts postuliert. Es ist nicht zu leugnen, dass sich viele Abläufe in unserem Leben durch die technischen Möglichkeiten unserer Zeit verändern. An der Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine geht es immer um die Frage: Wer passt sich an wen an. In den Anfängen der IT war es zweifellos so, dass sich der Mensch eher an die Software anpassen musste. Im Kundenkontakt sind aber häufig Menschen anzutreffen, deren Stärke eher die emotionale Intelligenz ist und weniger der Umgang mit technischen Systemen. Je stärker sich Prozessmanagement-Software an deren Erfahrungswelten orientiert, desto eher werden sie solche Plattformen als gewünschte Orientierungshilfe wahrnehmen und nutzen. Menschen schätzen Orientierung, Freiheitsberaubung lehnen sie ab.

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