Wie wichtig ist Führung?

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Wie wichtig Führungsqualität wirklich ist

Mitarbeiterführung (c) iStock
Mitarbeiterführung (c) iStock

Haben wir in der letzten Q1-Ausgabe berichtet, wie es um die Führungsqualität in Unternehmen
steht, wollen wir heute von Gallup-Experten Marco Nink wissen, wie wichtig gute Führungsqualität ist und wie sie die Mitarbeiter(zufriedenheit) beeinflusst. 

 

Herr Nink, Sie haben die Qualität der Unternehmensführung dankenswerterweise aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Nachdem hier eine absolute Betrachtung schwierig ist, stellt sich mir die Frage: Lässt sich eine zusammenfassende Beurteilung der Unternehmensführung abseits der nackten Zahlen in der Ergebnisrechnung überhaupt anstellen?

Emotionale Mitarbeiterbindung ist der Gradmesser dafür, wie es um die Führungsqualität bestellt ist. Sie lässt sich messen und als Kennzahl ausweisen – für das Gesamtunternehmen über Unternehmensbereiche bis hinunter auf Teamebene. Das erlebte Führungsverhalten entscheidet darüber, ob Mitarbeiter mit Hand, Herz und Verstand bei der Sache sind, Dienst nach Vorschrift machen oder innerlich bereits gekündigt haben. Unsere Daten für die DACH-Region legen nahe, dass derzeit nur ein kleiner Teil der Führungskräfte im deutschsprachigen Raum hervorragende Führungsarbeit leistet.

 

Wie misst man Führungsqualität? Und welche Schlüsse können aus den Ergebnissen abgeleitet werden?

Mitte der 90er Jahre wurden wir durch eine Untersuchung angeregt, die Kriterien am Arbeitsplatz zu identifizieren, die Leistung fördern. Ausgangspunkt war die Frage, welchen Merkmalen zum Arbeitsumfeld ein Mitarbeiter zustimmt, der eine deutlich höhere Leistung erbringt als andere. So baten wir Unternehmen, uns die leistungsstarken Arbeitsgruppen in ihrem Unternehmen zu benennen, um Unterschiede in ihrem Antwortverhalten auf Fragen zu erkennen, die im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen gestellt wurden. Nachdem wir mehrere hunderte Fragen getestet und über eine Million Beschäftigte befragt hatten, identifizierten wir genau zwölf Aspekte, die einen leistungsstarken Arbeitsplatz von einem weniger leistungsstarken unterscheiden. Leistungsstarke Arbeitsgruppen bewerten die zwölf Aspekte deutlich positiver als leistungsschwächere Teams. Im Rahmen der Forschung konnten wir belegen, dass die Produktivität eines Mitarbeiters weniger von Hygienefaktoren wie beispielsweise dem Gehalt abhängig ist, als vielmehr von der Erfüllung bestimmter Bedürfnisse. Hierzu gehört beispielsweise wie es um die Erwartungsklarheit der Mitarbeiter im Hinblick auf Aufgaben, Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Ziele bestellt ist, ob sie regelmäßig positives und konstruktives Feedback zu ihrer Arbeit erhalten, ob sie sich eingebunden fühlen oder inwieweit sie sich in ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung unterstützt sehen. Die zwölf Aspekte geben Auskunft darüber, wie gut es Führungskräften gelingt, die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu erfüllen und sie damit emotional zu binden. In Deutschland sind bei 15 Prozent der Arbeitnehmer die Bedürfnisse beständig erfüllt, in Österreich sind es 12 Prozent und in der Schweiz 13 Prozent.

 

Wollen Unternehmen überhaupt wissen, wie die Qualität ihrer Führungsebene ist? Schließlich könnte ein schwaches Ergebnis ein schlechtes Bild des Managements aufzeigen.

Wer zu uns kommt, will es in der Regel wissen. Der Status quo kann durchaus überraschend sein und auch wehtun. Es lässt sich aber daran arbeiten. In jedem Unternehmen lassen sich durch geeignete Maßnahmen Verbesserungen erzielen. Wichtig ist, dass die Unternehmensleitung versteht, dass es sich um einen Prozess handelt. Es geht um einen Kulturwandel und ein solcher geschieht nicht über Nacht. Im Schnitt braucht es einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Denn: Führungskräfte müssen verstehen und verinnerlichen, welche Rolle der Mensch für sämtliche Ergebnisse spielt, sie müssen lernen, auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einzugehen und ihre Potenziale zu erkennen. Führungskräfte müssen dementsprechend befähigt werden – durch Training und Coaching. Und auch die Geschäftsleitung ist gefordert. Sie darf den Prozess nicht nur anstoßen, sondern muss aktiv mitmachen und Vorbild sein.

 

Gibt es Belege dafür, dass emotional verbundene Mitarbeiter tatsächlich produktiver sind beziehungsweise effizienter arbeiten?

Ja, gibt es. Wir führen in regelmäßigen Abständen Untersuchungen hierzu durch. Unsere jüngste Studie basiert auf Daten von 230 Unternehmen aus 49 Branchen mit rund 1,9 Millionen Mitarbeitern aus 73 Ländern. Dabei zeigt sich, dass Teams mit einer hohen emotionalen Bindung gegenüber Teams mit niedriger emotionaler Bindung eine um 20 Prozent höhere Produktivität aufweisen, zwischen 24 und 59 Prozent geringere Fluktuation haben oder von Kunden als deutlich kundenfokussierter wahrgenommen werden. Die Verknüpfung der „weichen“ Befragungsdaten mit den „harten“ Kennzahlen belegt, wie relevant emotionale Mitarbeiterbindung für Unternehmen ist und welcher Stellenwert „Führung“ beizumessen ist. Dies demonstrieren wir unseren Kunden, indem wir im Rahmen der Projektarbeit Querschnitt- und Längsschnittanalysen durchführen, um nicht nur das Potenzial aufzuzeigen, das sich durch emotionale Bindung ergibt, sondern auch nachzuweisen, was im Laufe der Zeit erreicht wurde. In Teams, in denen sich die emotionale Bindung erhöht, verbessert sich in der Regel die Performance.

 

Wie könnte man Unternehmensführern und Managern den Gedanken schmackhaft machen, dass emotionale Bindung ans Unternehmen auch bei den Mitarbeitern fördernswert ist?

Der Erfolg von Unternehmen hängt von verschiedenen Faktoren ab: Von hervorragenden Produkten und Dienstleistungen bis hin zu konkurrenzfähigen Preisen. Aber ein Aspekt wird häufig übersehen – die Mitarbeiter. Dabei kommt ihnen eine ganz entscheidende Bedeutung zu – denn, wie leistungsfähig und damit wie wettbewerbsfähig ein Unternehmen ist, hängt im Wesentlichen von den individuellen Verhaltensweisen aller Mitarbeiter ab. Je stärker die emotionale Bindung, umso größer die Wahrscheinlichkeit, dass sich ein Mitarbeiter im Sinne des Arbeitgebers verhält, und je größer die Anzahl der gebundenen Personen, umso leistungs- und wettbewerbsfähiger ist ein Unternehmen. Aber nicht nur das. Auch die Mitarbeiter haben etwas davon. Dort, wo die Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllt werden, haben sie nicht nur mehr Spaß bei der Arbeit, sondern sie berichten auch deutlich seltener davon, dass sie sich in den letzten 30 Tagen an drei oder mehr Tagen aufgrund von Stress, schlecht gegenüber ihrem sozialen Umfeld verhalten haben. Sie erklären auch, dass sie sich in den letzten 30 Tagen aufgrund von Stress deutlich seltener ausgebrannt gefühlt haben.

 

Gibt es international Beispiele von positiv hervorstechenden Unternehmen, die auf die emotionale Befindlichkeit ihrer Mitarbeiter im Arbeitskontext besonders Rücksicht nehmen?

Da gibt es einige, die mir einfallen. Etwa ein Unternehmen aus dem Fast Moving Consumer Goods-Bereich. Das Unternehmen hat mehrere Zehntausend Mitarbeiter weltweit. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass ich Ihnen den Kundennamen nicht nennen darf. Unsere Zusammenarbeit begann im Jahr 2004. Damals wiesen 18 Prozent der Beschäftigten eine hohe emotionale Bindung auf. Im letzten Jahr waren es 74 Prozent.

Ein anderes Beispiel ist ein europäisches Unternehmen aus dem Bereich Chemie, Farben, Lacke. Im Jahr 2010 hatte das Unternehmen 22 Prozent emotional hoch gebundene Mitarbeiter, jüngst waren es 57 Prozent.

In beiden Fällen wurde die Entwicklung in erster Linie durch Kompetenzaufbau im Bereich Führung ermöglicht. Die Unternehmen haben erkannt, dass gute Führung die Wettbewerbsfähigkeit steigert und schlechte Führung ein Kostenfaktor ist.

 

 

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