Führungsqualität richtig messen

| Q1-online » PERSONAL » Führungsqualität richtig messen

Warum wir endlich anfangen müssen, Führungsqualität richtig zu messen

Führungsqualität (c) colourbox
Führungsqualität (c) colourbox

Wie steht es um die Führungsqualität in Unternehmen? Das ist seit 2001 ein zentrales Thema des jährlichen Gallup Engagement Index. Fragt man nur die Chefs, so scheint alles in bester Ordnung: 97 Prozent aller deutschen Führungskräfte halten sich selbst für einen guten Vorgesetzten. Doch das ist nur die eine Seite der Medaille. Fragt man die Arbeitnehmer, so hatten zwei von drei Befragten im Laufe ihres Arbeitslebens schon mindestens einmal einen schlechten Vorgesetzten.
Text: Marco Nink

insgesamt finden aktuell nur rund 20 Prozent der Arbeitnehmer „die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“. Und jeder fünfte Mitarbeiter hat in den vergangenen zwölf Monaten sogar daran gedacht, wegen seines direkten Vorgesetzten zu kündigen. Beides passt nur schlecht zusammen und bedarf näherer Betrachtung.

Führungsqualität misst sich am Grad der emotionalen Mitarbeiterbindung

Die meisten Unternehmen messen generell dem Thema Qualität eine große Bedeutung zu, nicht umsonst werden Qualitätsprüfungen durchgeführt, Qualitätssiegel vergeben und Qualitätsbeauftragte beschäftigt. Doch wenn es um das Thema Führung geht, wird oft allein dem Bauchgefühl vertraut. Dies liegt vermutlich daran, dass der Begriff ‚Führungsqualität‘ nicht einheitlich definiert ist und auf den ersten Blick schwer fassbar - und Führungsqualität deshalb umso schwerer messbar scheint. Wahrscheinlich versuchen genau deshalb immer noch so wenige Unternehmen, die Führungsqualität im eigenen Haus systematisch zu erfassen. Manche Firmen führen zwar in mehr oder weniger regelmäßigen Abständen umfangreiche Mitarbeiterbefragungen mit einer Vielzahl von Fragen durch, fokussieren dabei aber auf die falschen Aspekte. Wir bei Gallup sind davon überzeugt, dass das entscheidende Kriterium, nach dem Führungsqualität beurteilt werden muss, der Grad der emotionalen Mitarbeiterbindung im Unternehmen ist.

Dabei sollte emotionale Mitarbeiterbindung nicht mit Mitarbeiterzufriedenheit verwechselt werden. Mitarbeiter können gleichzeitig zufrieden und gleichgültig sein. Der Begriff emotionale Mitarbeiterbindung beschreibt dagegen die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich aus freien Stücken für den Arbeitgeber und dessen Ziele einzusetzen. Sie bringen sich kognitiv, emotional und physisch ein. Je stärker die emotionale Bindung, umso größer die Wahrscheinlichkeit, dass sich ein Mitarbeiter im Sinne des Arbeitgebers verhält. Je größer die Anzahl der gebundenen Personen, umso leistungs- und wettbewerbsfähiger ist ein Unternehmen.

In den letzten Jahrzehnten hat sich Gallup grundlegend damit beschäftigt, Kernfaktoren für die Gestaltung eines „erfolgreichen Arbeitsplatzes“ zu definieren. Am Ausgangspunkt stand die Frage, welche Merkmale ein Arbeitsumfeld aufweist, in dem Mitarbeiter hoch motiviert sind und sich produktiver als andere erweisen. Zu diesem Zweck wurden mehr als eine Million Arbeitnehmer und über 80.000 Führungskräfte zu den unterschiedlichsten Aspekten ihres Arbeitsplatzes befragt, wobei die Untersuchung des Unternehmenserfolgs und dessen Bedingungen im Mittelpunkt standen. Nachdem mehrere hundert Fragen und Aussagen getestet wurden, konnten zwölf Aussagen, die sogenannten Q12, identifiziert werden, anhand derer sich ein produktiver von einem weniger produktiven Arbeitsplatz unterscheiden lässt und mit deren Hilfe sich mit hoher Treffsicherheit Leistung vorhersagen lässt. Dieses Model nutzt Gallup heute als DNA-Check, um die Führungskultur eines Unternehmens zu erfassen und zu optimieren.

Mitarbeiterbindung ist ein entscheidender Hebel für Wettbewerbsfähigkeit

Wie stark der Zusammenhang zwischen emotionaler Mitarbeiterbindung und der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist, macht auch die jüngste Gallup Meta-Analyse deutlich. Sie basiert auf der Befragung von 1,9 Millionen Mitarbeitern in 230 Unternehmen aus 49 Branchen und 73 Ländern im Lauf der letzten drei Jahre. Mittels Gallups Mitarbeiterbefragungsinstrument Q12 wurde der Grad der emotionalen Mitarbeiterbindung auf Arbeitsgruppenebene ermittelt. Durch die Verknüpfung der Befragungsdaten mit „harten“ Kennzahlen belegt die Meta-Analyse den Einfluss der emotionalen Mitarbeiterbindung auf Kosten und Wachstum:  So ist beispielsweise die Fehlzeit in Arbeitsgruppen mit hoher emotionaler Bindung (dem oberen Viertel) um 41 Prozent geringer, als in Arbeitsgruppen mit niedriger emotionaler Bindung (dem unterem Viertel). Teams mit hoher emotionaler Bindung schneiden in Kundenbewertungen um zehn Prozent besser ab als Teams mit niedriger emotionaler Bindung, sie sind um 20 Prozent produktiver und weisen 40 Prozent weniger Qualitätsmängel auf. (Abbildung 1: Meta Analyse 2016)

EMOTIONALE BINDUNG ZAHLT SICH AUS (c) Gallup, Inc

 

Die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen ist Kernaufgabe guter Führung

Emotionale Mitarbeiterbindung lässt sich nur durch gute Führung erzielen. Denn der Grad der Mitarbeiterbindung, und damit die Motivation der Mitarbeiter am Arbeitsplatz, hängt in erster Linie davon ab, ob ihre zentralen Bedürfnisse am Arbeitsplatz erfüllt werden. Und genau das ist die Kernaufgabe guter Führung. Ein guter Vorgesetzter klärt Erwartungen, definiert gemeinsam mit dem Mitarbeiter klare und erreichbare Ziele, setzt Prioritäten, steckt Verantwortlichkeiten ab und sorgt dafür, dass alles vorhanden ist, was effektives und effizientes Arbeiten ermöglicht. Er oder sie unterstützt die persönliche wie die fachliche Weiterentwicklung, erkennt Stärken und Talente, fordert und fördert seine Mitarbeiter entsprechend und setzt sie dort ein, wo sie ihre Stärken und Talente am besten nutzen können. Ein guter Vorgesetzter fragt seine Mitarbeiter nach ihrer Meinung und hört ihnen zu. Darüber hinaus sieht er stets auch den Menschen hinter der Arbeitskraft, zeigt Wertschätzung für dessen Leistung und gibt regelmäßig konstruktive Rückmeldung. Ein guter Vorgesetzter vermittelt seinen Mitarbeitern sowohl die Ziele des Arbeitgebers, als auch den wesentlichen Sinn ihrer eigenen Tätigkeit für den Unternehmenserfolg und schafft ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld.

Idealerweise sollte eine Führungskraft nicht mehr
als zehn Mitarbeiter führen

Gute Führung orientiert sich stets am Menschen. Und Menschen sind verschieden. Sie haben zwar grundsätzlich die gleichen Bedürfnisse, aber unterschiedliche Präferenzen, wie diese Bedürfnisse am besten zu erfüllen sind. Beispiel Wertschätzung: Es gibt Mitarbeiter, die positives Feedback im Vier-Augen-Gespräch wünschen, andere bevorzugen Lob und Anerkennung in aller Öffentlichkeit vor ihrer Arbeitsgruppe, Abteilung oder dem gesamten Unternehmen und wieder andere präferieren die Schriftform. Es ist daher sinnvoll, jeden Mitarbeiter zu fragen, wie er oder sie gerne gelobt werden möchte. Alternativ könnte man fragen, was sein bisher schönstes (beziehungsweise unangenehmstes) Lob war. Grundsätzlich und für alle gilt, dass Lob an ein bestimmtes Ereignis gebunden sein, zeitnah erfolgen, es ernst gemeint, gut begründet und konkret formuliert sein sollte. Idealerweise sollte eine Führungskraft nicht mehr als maximal zehn Mitarbeiter führen, sonst ist es schwer den Menschen individuell gerecht zu werden. Denn Führung erledigt sich nicht nebenbei, sondern ist mit Zeit und Mühe verbunden. Als Daumenregel gilt: Ein Drittel bis die Hälfte ihrer Zeit sollten Führungskräfte mit Führung verbringen.

Führungsqualität klar definieren und
systematisch erfassen

Allerdings sind gute Vorgesetzte eher die Ausnahme als die Regel. Laut aktuellem Gallup Engagement Index liegt der Anteil der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen und dementsprechend mit Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit sind, in Deutschland nur bei 15 Prozent. In der Schweiz und Österreich sind es 13 beziehungsweise zwölf Prozent. Die große Mehrheit der Beschäftigten der drei DACH-Länder ist emotional gering gebunden und macht lediglich Dienst nach Vorschrift. Jeweils 15 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland und in der Schweiz und acht Prozent in Österreich haben innerlich bereits gekündigt -  und schaden ihrem Arbeitgeber durch ihr Verhalten. Denn sie arbeiten nicht nur mit angezogener Handbremse, sondern sind auch destruktiv und wirken auf ihre Arbeitsumgebung wie ein „Energie-Staubsauger“, weil sie tagtäglich betonen, wie schlecht alles bei der Arbeit ist und wie unglücklich sie sind. Dabei besteht sogar die Gefahr der „Ansteckung“. Um diese destruktive Kraft eines einzelnen inneren Kündigers zu neutralisieren, benötigen Unternehmen mindestens vier Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung. (Abbildung 2: Engagement Index DACH)

Gallup Engagement Index 2014-2016. Vergleich Deutschland-Österreich-Schweiz
Gallup Engagement Index 2014-2016. Vergleich Deutschland-Österreich-Schweiz

Was können Unternehmen also tun? Grundsätzlich bedarf es eines echten Kulturwandels in den Chefetagen:  Führungsqualität muss endlich zum Karrierekriterium werden. Doch zunächst gilt es, Führungsqualität klar zu definieren, nämlich als Fähigkeit, Mitarbeiter emotional zu binden - und dadurch zu Bestleistungen zu motivieren. Im zweiten Schritt lässt sich Führungsqualität dann systematisch erfassen, und zwar durch die Messung der Mitarbeiterbindung. Befragt werden sollten in einer Vollerhebung einmal jährlich alle Mitarbeiter eines Unternehmens und die Berichterstattung der Ergebnisse sollte auf der kleinsten Ebene im Unternehmen, der Arbeitsgruppe erfolgen. Denn nur so lässt sich der Bezug zum direkten Vorgesetzten herstellen. Wenig zielführend ist hingegen die Praxis vieler Firmen, unternehmensweit Daten zu erheben, zu aggregieren und auf dieser Basis oder auf Grundlage größerer Einheiten Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln. Diese Maßnahmen – wenn sie nicht ohnehin einfach von oben angeordnet worden sind – fußen von vornherein auf einer ungeeigneten Informationsgrundlage, weil sich die Umfrageergebnisse nicht einzelnen Führungskräften zuordnen lassen. Und ohne eine präzise Zuordnung gibt es auch keine Verantwortlichkeit. Außerdem stehen Führungskräfte in der Regel vor ganz unterschiedlichen Herausforderungen, ein Vorgehen nach dem „Gießkannenprinzip“ ist daher wenig zielführend.

Führungsqualität als essenziellen Bestandteil des Performance-Managements etablieren

Durch einen systematischen Ansatz lässt sich hingegen die Qualität von Führung durchaus als Kennzahl ausdrücken. Dadurch können Unternehmen eine Art einheitliche „Währung“ einführen und Vergleichbarkeit schaffen, um auf dieser Basis geeignete Maßnahmen an den richtigen Stellen zu ergreifen und mittelfristig Führungsqualität als essenziellen Bestandteil des Performance-Managements zu etablieren. Im zweiten Schritt gilt es, die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung mit den Führungskräften zu teilen. Da Führungskräfte selten einen Spiegel vorgehalten bekommen, hinterfragen sie ihr eigenes Führungsverhalten kaum – und sind sich meist sicher, alles richtig zu machen. Wie schon gesagt, sind 97 Prozent der deutschen Führungskräfte davon überzeugt, gute Vorgesetzte zu sein.  Und sie führen ja auch nicht vorsätzlich schlecht. Im Gegenteil, jede Führungskraft will eigentlich einen guten Job machen. Doch worin dieser eigentlich besteht, darüber herrscht augenscheinlich Unsicherheit. Die gilt es zu beseitigen und Führungskräften zu ermöglichen, das eigene Führungsverhalten zu reflektieren um Veränderungen auf den Weg zu bringen.

Einen intensiven Dialog auf der Basis nachvollziehbarer Kennzahlen führen

In der Praxis zeigt sich, dass ohne einen intensiven Dialog auf der Basis von Daten häufig keine Initiative für Verbesserungen stattfindet. Um einen Veränderungsprozess anzustoßen, müssen die Befragungsergebnisse im Team diskutiert und Maßnahmen auf den Weg gebracht und nachverfolgt werden. Als Hilfestellung können dann gezielt Trainings und Coachings angeboten werden. Die Ergebnisse solcher Maßnahmen müssen regelmäßig durch erneute Befragungen überprüft werden. Dabei macht es Sinn, systematische Barrieren zu identifizieren und zu beseitigen. Chronisch schwache Führungsleistungen benötigen ein besonderes Augenmerk. Gleichzeitig sollte man aber auch positive Führungsleistung nicht einfach als gegeben hinnehmen, sondern als Best Practice herausstellen und wo immer möglich auf andere Bereiche übertragen. Generell gilt es Führungskräfte für die Qualität ihrer Führung verantwortlich zu halten, Entwicklungen zu verfolgen und Führungsqualität zu belohnen, indem Führungskräfte gefördert werden, die Mitarbeiter emotional binden können.

Maßnahmen zur Personalentwicklung können keine Wunder vollbringen

Fakt ist allerdings: Menschen ändern sich, wenn überhaupt, sehr langsam, und nur, wenn sie es selbst wollen. Es ist also unwahrscheinlich, dass aus schlechten Führungskräften über Nacht gute werden. Maßnahmen zur Personalentwicklung sind sinnvoll, können aber, vor allem da, wo es gänzlich an Führungstalent fehlt, keine Wunder vollbringen. Gallup-Studien zeigen, dass nur etwa jede fünfte Führungskraft über ein ausgeprägtes Talent verfügt, Mitarbeiter zu führen. Ein weiteres Fünftel verfügt über die notwendigen Voraussetzungen, um Führungspotenzial zu entwickeln. Im Umkehrschluss bedeutet dies: 60 Prozent der Menschen sind für Führungsaufgaben nicht geeignet.

Substanziell verbessern lässt sich Führungsqualität deshalb nur durch die gezielte Auswahl und Förderung echter Talente. Das klingt zunächst selbstverständlich, ist es aber keineswegs. Bei der Suche nach den besten Mitarbeitern für eine Karriere als (zukünftige) Führungskraft, setzen die Unternehmen noch immer vor allem auf Kriterien wie Notendurchschnitt, Intelligenzquotient, Auslandserfahrung, Fachwissen oder die Erfolgsbilanz im letzten Job. Doch all das sagt wenig darüber aus, wie talentiert jemand dafür ist, Mitarbeiter zu führen. Solange „Karriere machen“ weiterhin vornehmlich durch die Zahl der Untergebenen definiert wird, wechseln Fachleute vor allem deshalb in einen Führungsjob, weil ihnen keine anderen Weiterentwicklungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Wenn wir also heute anfangen, Führungsqualität systematisch zu messen, werden uns die Ergebnisse möglicherweise zunächst enttäuschen. Doch wir benötigen eine klare Ausgangslage, um Veränderungen anzustoßen - und Fortschritte zu belegen. Sicher wird sich die Welt nicht über Nacht verändern, doch mit den richtigen Maßnahmen sind bereits nach zwölf Monaten erste Verbesserungen deutlich sichtbar. Aggregierte Daten aus mehreren hundert Unternehmen, mit denen Gallup über einen langen Zeitraum zusammengearbeitet hat, zeigen, dass sich Führungsqualität und damit die emotionale Bindung verbessern lässt, wenn ein systematischer und ganzheitlicher Ansatz gewählt wird: Während zu Beginn der Zusammenarbeit mit Gallup im Durchschnitt 28 Prozent der Mitarbeiter emotional hochgebunden sind, steigt dieser Wert kontinuierlich an und liegt nach rund zehn Jahren bei über 60 Prozent.

bezahlte Anzeige

DIESE BEITRÄGE KÖNNTEN SIE AUCH INTERESSIEREN

bezahlte Anzeige

PMA Sky ROS Juli bis Oktober 2018

ÜBER DEN AUTOR

Keine Beiträge gefunden.

ANFRAGE ZUM BEITRAG

Sie möchten nähere Details zu diesem Beitrag? Haben Fragen zu den dargestellten Themen oder zu vorgestellten Produkten und Lösungen? Schreiben Sie uns Ihr Anliegen und wenn wir die Antwort nicht parat haben, finden wir sie gerne für Sie heraus.

Please enter your name.
Please enter a subject.
Please enter a message.

Zur Beantwortung Ihrer Frage speichern wir die von Ihnen eingegebenen Daten. Unsere Datenschutzrichtlinien können Sie hier einsehen.

You must accept the Terms and Conditions.

BÜCHER ZUM BEITRAG

Buchcover Agile Teams

AM MEISTEN GELESEN

Q1-online » PERSONAL » Führungsqualität richtig messen