Expert Debriefing – Damit wertvolles Wissen nicht verloren geht

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Wissensmanagement sinnvoll im Unternehmen etablieren

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Wenn Mitarbeiter eine Organisation verlassen oder intern wechseln, geht oft wertvolles Wissen verloren, vor allem das kaum dokumentierte, so genannte Erfahrungswissen. In der Folge werden längst ausgemerzt geglaubte Fehler wiederholt. Geht eine etablierte Gute Praxis verloren, kommen Prozesse ins Stocken, die Qualität leidet und am Ende oft auch der Kunde. Ein solcher Wissensverlust lässt sich mit einem strukturierten Wissenstransfer, auch Expert Debriefing oder Wissensstafette genannt, vermeiden.

TEXT: GABRIELE VOLLMAR , M.A.

Heinz Kaiser war 20 Jahre im Unternehmen – jetzt will er es noch einmal wissen und sich beruflich verändern. Ein Nachfolger für ihn ist rasch gefunden. Heinz Kaiser arbeitet ihn während der letzten Woche, die er noch im Unternehmen verbringt ein und verlässt dann die Firma. Der Neue scheint gut vorbereitet zu sein und macht sich motiviert ans Werk. Nach und nach kommen er und sein Team jedoch drauf, dass es ohne Heinz Kaiser nicht mehr ganz so reibungslos läuft, wie davor. Was tun, damit so etwas nicht passiert? Expert Debriefing ist die Lösung. Die im Folgenden beschriebene Methode geht im Kern auf die bereits zu Beginn der 2000er Jahre bei Volkswagen Coaching entwickelte Wissensstafette zurück.

Der Transferprozess – idealtypisch

Der Transferprozess beginnt mit der Entscheidung für die Notwendigkeit einer begleiteten und strukturierten Wissensweitergabe. Diese Entscheidung liegt bei der jeweiligen Führungskraft, die am besten einschätzen kann, inwieweit ein Mitarbeiter als kritischer Wissensträger einzustufen ist. Die entscheidenden Fragen hierbei sind:

  • Verfügt der Mitarbeiter über spezifisches und für die Organisation relevantes Wissen,
    das andere in der Organisation nicht haben?
  • Ist dieses Wissen nicht/unvollständig dokumentiert?

Dazu gehört auch das so genannte soziale Wissen des Mitarbeiters, das heißt, sein Netzwerk. Auch dieses Wissen ist für einen Nachfolger wertvoll und sollte mit einem Wechsel oder Ausscheiden nicht verloren gehen.
Der eigentliche Transfer startet dann mit einem Vorgespräch. An diesem nehmen neben dem ausscheidenden Mitarbeiter und dessen Führungskraft, der Nachfolger, falls bereits ernannt und verfügbar, sowie der Debriefer teil. Der Debriefer steuert den Transferprozess, leitet und dokumentiert die Transferinterviews. Oft ist dies ein in der Methode qualifizierter Vertreter des Personalbereichs - manchmal wird hier aber auch externe Unterstützung in Anspruch genommen. Während des Vorgesprächs lernen sich alle Beteiligten kennen, werden mit der Methode vertraut gemacht und verständigen sich über die Ziele des Transferprozesses. Wesentlicher Inhalt des Vorgesprächs ist es, die für den Transfer relevanten Tätigkeiten und Themen zu identifizieren, gegebenenfalls zu priorisieren und darauf aufbauend eine erste grobe Agenda (Bei welchem Interviewtermin soll welches Thema behandelt werden?) zu entwickeln. Außerdem wird gemeinsam festgelegt, wer an den Transferinterviews neben dem ausscheidenden Mitarbeiter und gegebenenfalls dem Nachfolger teilnehmen wird: Sollen die Führungskraft oder weitere Kollegen dabei sein, die eventuell als Vertretung fungieren oder zusätzlichen, für den Nachfolger hilfreichen Input liefern können? Das Vorgespräch dauert in der Regel eineinhalb bis zwei Stunden.

Dann folgen die eigentlichen Transferinterviews, in denen der ausscheidende Mitarbeiter, befragt vom Debriefer und ggf. dem Nachfolger, seine Tätigkeiten beschreibt, eigene Erfahrungen schildert (Story-Telling), über Erfolge und Misserfolge spricht und dabei wichtige persönliche Lessons Learned vermittelt, sein Netzwerk sichtbar macht und so weiter – immer entlang der im Vorgespräch vereinbarten thematischen Agenda. Die empfohlene Dauer für diese Interviews ist drei Stunden. Dieser Wert beruht auf Erfahrungswerten hinsichtlich Konzentrationsdauer, Motivation und dem daraus resultierenden Wirkungsgrad der Wissensvermittlung; andere Vorgehensmodelle sehen hier andere Zeitdauern vor, zum Beispiel Tages-Workshops.
Idealerweise liegen zwischen den einzelnen Interviews zwei bis drei Wochen „Pause“, in denen die berichteten beziehungsweise gehörten Inhalte auf Grundlage der Dokumentation (siehe unten) nochmals in Ruhe reflektiert werden können, in denen aber auch weitere Transferaufgaben erledigt werden. Im Folgeinterview werden zu Beginn die Ergebnisse des vorausgegangenen Termins noch einmal resümiert, um Gelegenheiten für Ergänzungen beziehungsweise Nachfragen zu geben. In den meisten Fällen sind drei solcher Transferinterviews ausreichend.

Zum Ende des Prozesses findet noch ein circa einstündiges Abschlussgespräch statt, um gemeinsam den Prozess und dessen Wirkung sowie Zielerreichung zu reflektieren. Hat die Führungskraft an den Interviews selbst nicht teilgenommen, bietet das Abschlussgespräch eine gute Möglichkeit, die Ergebnisse zu präsentieren und für die Führungskraft die Gelegenheit, wertschätzendes Feedback zu geben. Das Abschlussgespräch kann unmittelbar nach dem letzten Interview oder dann erst kurz vor dem tatsächlichen Wechsel oder Ausscheiden stattfinden. Dieser liegt idealerweise ungefähr ein bis zwei Monate nach dem letzten Interview, um weitere in den Interviews identifizierte Transferaufgaben (siehe unten) zu erledigen.

In seiner idealtypischen Ausprägung sollten für diesen Transferprozess drei bis vier Monate eingeplant werden. Steht weniger Zeit zur Verfügung, kann der Prozess aber flexibel moduliert werden: Die Pausen zwischen den Interviews können verkürzt werden, ebenso die Zeit zwischen letztem Interview und Termin des Wechsels oder die Anzahl der Interviews.

Abbildung 1: Der idealtypische Verlauf | (c) Vollmar

Wissenslandkarte und Transferplan

Kern eines strukturierten Wissenstransfers sind die Transferinterviews. Das eigentlich Innovative liegt in der „Protokollierung“ dieser Gespräche: Diese werden als so genannte Wissenslandkarte in Form einer Mindmap vom Debriefer dokumentiert.
Hauptintention dieser Wissenslandkarte ist es, im Nachgang vom Nachfolger als echtes Arbeitsmittel genutzt zu werden. Auf diese Weise kann sich der Nachfolger, wenn er eine bestimmte Tätigkeit ausführen möchte, hier auf einen Blick nochmals wesentliche Informationen und Hinweise dazu holen, inklusive direkt verlinkter weiterführender Dokumente oder anderer Arbeits- und Hilfsmittel. Intendiert ist auch, dass er die Wissenslandkarte seinen Erfordernissen gemäß pflegt und um eigene Erfahrungen und Wissensinhalte ergänzt.
Warum in Form einer Mindmap¹? Mindmaps verbinden eine knappe textliche Aufbereitung von Wissen mit der Visualisierung der Zusammenhänge und damit des Kontextes. Letzterer wiederum ist grundlegend für ein richtiges Verständnis und eine angemessene Einordnung der einzelnen Informationen. Wissenslandkarten bieten im Wissensmanagement generell, aber vor allem im Wissenstransfer, viele Vorteile:

  • Sie machen auch große Informationsmengen verständlich und verarbeitbar.
  • Sie verschaffen einen (schnellen) Überblick über den Wissensstand.
  • Sie machen (implizite) Zusammenhänge sichtbar, wodurch sich auch komplexeres Erfahrungs-und Kontextwissen darstellen und vermitteln lässt.
  • Dadurch unterstützen sie eine rasche Informationsverarbeitung und damit letztlich das Verstehen.
  • Wissenslandkarten auf Mindmap-Basis können einfach und mit wenig Aufwand erstellt werden.
  • Dadurch ist die Motivation, Wissen in dieser Form zu dokumentieren und damit zu teilen, deutlich größer als bei einer rein textlichen Dokumentation.
Abbildung 2: Grundstruktur einer Wissenslandkarte | (c) Vollmar

Strukturierter Transfer als Regel, nicht als Ausnahme: Integration in die Organisation

Ein strukturierter Wissenstransfer beim Personalwechsel sollte in einer qualitätsbewussten und wissenssensiblen Organisation ein etablierter Prozess sein. Die Erfahrung mit zahlreichen Transferprozessen in unterschiedlichen Organisationen hat gezeigt, dass dieser Prozess als Leistungsangebot gut im Personalbereich angesiedelt ist. Da der Personalbereich in Personalwechsel involviert ist, kann er offensiv die Notwendigkeit eines Transfers ansprechen beziehungsweise eine rechtzeitige Planung anmahnen. Die Entscheidung sollte jedoch, wie eingangs erwähnt, bei der Führungskraft liegen.

Zusätzlich stellen viele Personalbereiche in Unternehmen, wo Wissenstransfer bereits etabliert ist, auch qualifizierte Debriefer zur Verfügung, die auf Anfrage den Prozess steuern und begleiten. Eine weitere Möglichkeit, die sich in der Praxis bewährt hat, ist es, einen Pool an ausgebildeten Debriefern in der Organisation zu entwickeln, das heißt, Mitarbeiter aus allen Bereichen, die in der Methode geschult sind und bei Bedarf angefragt werden können. Die Koordinierung eines solchen Pools kann im Personalbereich liegen oder aber im Prozess- oder Qualitätsmanagement oder, wenn vorhanden, im Wissensmanagement.
Neben Schulungen der Debriefer sollten Kurzschulungen bzw. Sensibilisierungen der Führungskräfte zum Wissenstransfer die Einführung dieser Methode begleiten, damit diese im konkreten Fall in der Lage sind eine diesbezügliche Entscheidung zu treffen².

Abbildung 3: Beispiel eines Transferplans | (c) Vollmar

Fazit

Beim Personalwechsel geht viel Wissen verloren, wenn ein Wissenstransfer dabei nicht bewusst bedacht und strukturiert durchgeführt wird. Die hier dargestellte Methode stellt eine in der Praxis über Jahre bewährte Möglichkeit dar, mit überschaubarem Aufwand und einfachen Mitteln einem solche Wissensverlust entgegenzuwirken. Selbst in Fällen, in denen zum Zeitpunkt des Wechsels oder Ausscheidens noch kein Nachfolger vorhanden ist, kann ein solcher Transfer sinnvoll durchgeführt werden: In der Regel wird dann (noch) stärker dokumentiert, vor allem aber sollte der Prozess durch einen oder mehrere temporäre Wissensnehmer begleitet werden, das heißt, Kollegen, die das Wissen vom ausscheidenden Mitarbeiter zunächst übernehmen und dann den Nachfolger aktiv in der Einarbeitung begleiten. Wie dies jeweils im konkreten Fall gestaltet werden kann, ist Thema und Ergebnis des Vorgesprächs.

Abschließend noch ein weiterer Erfahrungswert aus der Praxis: Viele Unternehmungen, die diese Methode etabliert haben, sind im Laufe der Zeit dazu übergegangen, Wissenslandkarten zusätzlich als permanentes Arbeitsmittel für alle kritischen Wissensträger zu nutzen, unabhängig von einem Wechsel. Denn je besser dokumentiert und verteilt das Wissen in der Organisation ist, desto weniger bedrohlich wird ein Mitarbeiterwechsel.

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1 Vgl. White Paper Bashford, Steven; Vollmar, Gabriele: Wissensarbeit im Arbeitsalltag – intuitiv und visuell mit MindManager:
Hier nachlesen.

2 Ein kurzes Video der Autorin mit einer Erläuterung der Methode kann für eine erste Kommunikation gerne genutzt werden:
Hier ansehen.

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ÜBER DEN AUTOR

Gabriele Vollmar, M.A.

Gabriele Vollmar | Autorin | Q1-Online | (c) Vollmar
Gabriele Vollmar M.A. beschäftigt sich seit mehr als 20 Jahren mit Wissensmanagement und Wissenstransfer. Als selbstständige Beraterin begleitet sie Organisationen bei der Entwicklung einer umfassenden Wissensmanagement-Strategie, aber auch bei der Implementierung einzelner Instrumente. Als Debrieferin hat sie zahlreiche Transferprozesse in unterschiedlichen Organisationen begleitet. Sie hat mehrere Lehraufträge zu Wissensmanagement, u.a. an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg, der Technischen Universität Kaiserslautern und der Donau-Universität Krems und ist Autorin zahlreicher Fachpublikationen.
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